人本教练 简介(有关教练技术的书)
人本教练 简介(有关教练技术的书)
《人本教练模式》这本书见证了教练业22年的发展，每一次再版黄荣华女士都会增加一片序言，叙述教练业在不同阶段的变化历程。
本书的作者是黄荣华女士和梁立邦先生合作完成。
黄荣华女士，"人本教练模式"理论创始人，香港人本教练模式研究中心负责人。曾在中国、俄罗斯、新加坡、马来西亚和美国从事教练及训练行业近20年之久，并率先于1995年将教练技术引进中国，创立了以人本概念为基础、融合东方儒、释、道文化的人本教练模式。如今，人本教练模式已被二十余万人次用不同方式实践和应用，帮助众多企业、专业人士、公务员及个人创造出骄人的成果。著有《The Power of Ren》《人本教练模式》《成长心连心》及翻译书籍《体验式学习的力量》等。
梁立邦先生是美国培训发展学会成员、上海市青年联合会第九届委员会特邀委员。1999年起，梁立邦先生荣列世界名人录。亚洲企业教练资深专家。毕业于香港浸会大学，拥有文学士及企管硕士学位，现攻读南澳大利亚大学管理学博士，专攻教练技术。曾出任加拿大驻华大使馆之商务官员，现任汇才人文机构执行总裁、首席教练及导师。
人本教练模式是由一群全情投入、极具观察力的人设计和创造。这本书和我们分享了其实一直存在于人们文化之中而我们现在称为"教练"的事物，让更多的人可以通过此书对教练行业得到更多了解和学习。人本教练模式建基于中华传统文化以人本概念为基础，融合了儒、释、道的深邃智慧。
作者不仅告诉了我们教练的起源，而且还设计了一些极具价值的独特的教练技巧，并把他们对中华文化的理解和多年在各国实践的教练经验全都融入了的"人本教练模式"里面。因为这种极具创造性的结合，人本教练模式对于实际的教练过程非常有帮助《人本教练模式》对于人的内在的深入挖掘，使我们更明白追求卓越的出发点。
本书将挑战从事教练行业的人士进一步加强教练过程的深度和效果，挖掘发展教练技术的更多可能性，从而使整个教练行业的视野和影响力也为之拓。
作者分别从人本概念、九点领导力、四部教练技巧、四种教练能力和九种领导技巧五个部分对本书进行了阐述，接下来的日子和大家一起分享，咱们拭目以待吧
代表一种服务意识和责任感。根据教练技术。根据相关信息显示，教练技术仆人的角色则代表一种服务意识和责任感，即领导者不仅要关心自己的个人利益，更要关注员工的需要和发展，以提升整个团队的绩效和成长。《教练技术：仆人领导的艺术》是一本以仆人领导理论为基础的领导力书籍，作者是美国领导学教育家詹姆斯C亨特。
员工抱怨他的直接上级：“真的不知道他是怎么想的，从来没有人能做到令他满意，他总是挑出毛病。我只要走进他的办公室就不舒服。慢慢地感觉老板针对我，他不能容忍我。”
上级抱怨他的下属：“我真的很委屈，用心地指导他、教导他工作方法，更正他的错误，然而他却觉得我在为难他。我计划重点培养他，没想到他却提出离职，原因竟然是觉得我不喜欢他。”
月初进行年度绩效评估前，我的上级说了一句话让我印象深刻。他说“不要让员工有错觉，要让员工对自己的工作表现有清晰的认识。比如，平时经常表扬一个员工，突然年底绩效却是最低，这种情况员工肯定是不能接受的。”所以，我们需要在日常工作中通过有效沟通，让员工知道自己工作表现的满意度。汉斯-于尔根·克拉茨的《反馈技巧》，对于想了解教练反馈技巧的初学者是不错的选择，以下是结合自身案例和理解输出的书中精华，以供大家学习。
2年前我觉得反馈集中在辅导开始的阶段，而书中“主动倾听是一种简单的反馈形式”使我更深入理解倾听和反馈的关系，不管是倾听、反馈还是发问，都是在不断运用和探索的过程中螺旋上升，最终帮助我们找到解决方案。
1、评估式反馈
如果你正在为年终谈话或者与员工的谈话而头疼，那么我们先聊聊评估式反馈。
不管是评估者还是被评估者，都努力寻求有据可依且考虑周全的反馈，我们也希望在年底的谈话中有双方的相互反馈。 对员工的反馈： 让员工认识到，对他们工作绩效和个人做出评估不是一种威胁，而是一种帮助时，他们就不会产生怨恨的心理，或者即使有也很快能消退。 对领导的反馈： 上级的管理行为对下属的绩效和行为有很大的影响，员工要能说出自己体会到的、上级行为对自己的影响及希望他能改变的方式。
大部分人在进行评估式反馈时，会忽视对领导的反馈。至少目前我在这一方面做得很少，即使对领导有不满，也只是私底下抱怨一两句。现在自己做管理也仅有一两次问了下属对我的感知和评估反馈，同时得到的信息也比较少。 双向的评估式反馈能减少我们与上下级的误解，也更有利于我们的成长，作为上级更要获取下属的评估式反馈。
2、正反馈（认可式反馈）——少点批评，多一些肯定
工作心理学有一条定论：自身感觉良好的人工作表现也会很好，并有进一步做好工作的积极性。对员工给予他们应得的认可能增强他们完成今日任务的义务感，受到激励而“全力以赴”。认可带来成就感，这些成就感是保持对工作的良好感觉，也是取得最佳工作效果的基础。
对于这点我感触较大，上个月再次看了《一分钟经理人》，这本书虽易读，然而真正做到却有一定难度。一分钟表扬的运用让我尝到了甜头，之前对一个下属总有种望子成龙、早日成才的期待，对于她的工作结果总觉得差了一点，所以很少给予表扬。我看重事，工作目标感强，执行力高，几乎每一项工作都会全力以赴去完成。当刚上管理时，会拿自己的标准去衡量下属，希望他们都能像我一样。最可笑的是，我曾经还对她说“我不善于表达情感，工作上也不会经常表扬人，所以你不要总是希望我能表扬你。”现在想想真的觉得自己挺没人情味的，对她一直吝啬表扬，表扬这件简单而又能产生积极效果的事情，我真心做得不多。在自我反思后，心态变得更加平和、不再咄咄逼人地追求最好，多关注她的优势并分配适合她优势的工作，目前自我感觉好了很多，当我我问她对我的感受时，她居然说我温柔了很多。
3、批评式反馈（提升性反馈）——更正具体行为
如果不加考虑、草率地批评员工容易对员工造成精神伤害。 在进行批评式反馈前，我们可以先思考以下几个问题：
1、这种情况一定要提出批评吗？如果不批评，会带到严重后果吗？
2、是否应由我提出批评？
3、我能确定谈话的时间、地点吗？
4、我是否能努力避免批评谈话中常犯的错误？
这个问题清单对我来说很有帮助，之前在进行批评式反馈前并未有一些衡量，完全是看自我感知和心情。参考这个问题清单，如果这些问题都是“是”，那么进行批评式反馈吧。批评式反馈包含三个部分:
第一步给出反馈时是对事不对人的，以有证可循的具体情境开始描述，抓住精髓、避免含糊/笼统。第二步在表达感受时，开诚布公谈到这件事的内心感受，让他觉得你也是一个普通人。第三步提出期望，解释现在的批评有利于将来的进步，帮助员工展望未来为后续的行动计划搭建基础。
最后，看看批评式谈话过程设计：
以积极的方式开始谈话→陈述事实→听取员工意见（对这个事实达成共识）→讨论遭到批评的原因和后果（双方都需要承担责任）→与员工对未来应有的表现达成一致→积极地结束谈话
最近在学习拆书，以下是关于阅读后的A2，也期待大家的指导和监督：
1、2月优化潜力股《倾听》《反馈》的课件，可以合二为一，更多地加入课堂练习。
2、2月9日前，请亲人、朋友和同事对我进行性格特点的评价，发现自己的盲区。
3、18年每季度进行一次双向的评估式反馈。
我是豌豆姐姐，一个持续学习的培训人。
昨晚又听一遍《高绩效教练》，加上之前听的应该有超过十遍吧。里面樊登讲的几个故事我都能倒背如流了。很庆幸，成为樊登读书会会员，进来听的第一本书就是这一本《高绩效教练》，之前因为常常听建其黄扬两位老师谈到教练技术，始终不知所云，后来听了这一本书方明白，原来教练技术竟是这样有意思的对话，一种全新的对话模式，一种全新的思维模式。在去年第一次听时，就想到可以用这样的思维模式，方法跟美乐家伙伴们沟通，那将是很有建设性的，但是一直没有系统性学习，始终运用不得法。之前，只知道把自己的想法一边倒的硬往别人脑里倒，塞，填，总自以为是，放在美乐家就是对待新伙伴，我说的就是对的，现在想想，多么可笑。现在知道了，完全尊重对方，尊重对方是一个独立的个体，允许对方有各种想法，哪怕就是不想成功，我就愿意这样，会尊重，会轻轻放下，只是带上有目标有梦想的伙伴前行，可是在沟通上，确实需要一个完整的思维模式对话模式，那就非教练技术的GROW模型不可。
为什么滑雪教练可以培养出网球高手？
那是因为滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。
我发现，在生活中，当有人问我该怎么办的时候，我只要给他建议，对方的第一反应一定是找不能实现的理由和借口。然后说我不了解情况，对他不能感同身受。甚至认为我站着说话不腰疼，只会指手画脚。
我们对经营伙伴一遍遍地教导和指点，收效总是不大。因为他根本没觉得这是他自己应该要解决的问题。
通过收听这本书，我发现：
80%的人在问你怎么办的时候其实都已经有了答案。
70%的情况下你给与的建议都是错的。
因此，放弃指导比学习教会对方更难
教练存在的前提：相信人的潜能
我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如打麻将，或者玩航模什么的。这说明他有着极强的创造力没有在工作中得到释放。只要你能调动他们的潜能，他们都将成功。
教练的目的是帮助人们建立觉察感，目标和自信。而不是替对方解决问题、羞辱他、给他压力。
教练互动的深层目标是帮助对方建立自信。归根到底，能否给对方足够的自信，将决定着辅导的成功与否。
作为教练的管理者
用心支持，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏得很好的威胁。“你如果干不好的话，会影响你的未来哦！”用心支持的含义是，你首先绝对相信对方能够做好。你的责任是调动他的积极性和自信心，帮助他梳理清楚目前的状况，并自己找到行动计划。而不是告知行动计划。
管理者喜欢给与指令的最重要原因是怕麻烦。直接告知，让他们听话最简单。但要知道，只有通过辅导，让对方学会了怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了。只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已。你并没有学会通过别人来完成工作。
教练与指导的本质变化
如果我们不改变方向，就必须对未来的结果负责。不学习教练，继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化。你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感受到自己工作的乐趣和成就感。
指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大问题可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误。只有通过教练，才能令他思考自己的现状和问题。
什么是有效的问题？
比如：“为什么不试试新的销售方法？”和“是什么原因让我们没有尝试新的销售方法？”这两个问题意思一样，但第一问题有责难的意味，容易引起对方的自我保护。第二个问题会比较容易令对方把注意力集中在问题的分析上。
GROW模型
GROW辅导的关键原则
Goal:目标设定的常用问题
你的目标是什么？
如果你知道答案的话，那是什么？
具体的目标是什么？
什么时候实现？
实现目标的标志是什么？
如果需要量化的话，拿什么量化你的目标？
Reality:关于现状的常用问题
目前的状况怎样？
你如何知道这是准确的信息？
这是什么时候发生的？
这种情况发生的频率如何？
你都做了些什么去实现目标？
都有谁和此相关？他们分别是什么态度？
是什么原因阻止你不能实现目标？
和你有关的原因有哪些？
在目标不能实现的时候你有什么感觉？
是什么令你……
其他相关的因素有哪些？
你都试着采取过哪些行动？
Options:你有哪些选择？
为改变目前的情况，你能做什么？
可供选择的方法有哪些？
你曾经见过或听说过别人有哪些做法？
如果……会发生什么？
哪一种选择你认为是最有可能成功的？
这些选择的优缺点是什么？
请陈述你觉得采取行动的可能性，打分。
如果调整哪个指标，可以提高行动的可能性？
Will：你要做什么？
下一步是什么？
何时是你采取下一步的最好时机？
可能遇到的障碍是什么？
你需要什么支持？
谁可能对此有帮助？
你何时需要支持，以及如何获得支持？
教练的实践
一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。但当你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入，会让对方停止对自我现状的思考，也更不会去考虑自己应该怎么做。所以教练的良好状态是问的人很轻松，只管按照框架提问。被问的人很严肃，绞尽脑汁在考虑问题。
最简单的开始方法，就是当有人问你该怎么办的时候，从Goal的问题开始一个一个问起来。
GROW，四组问题问完，基本对方就应该清楚了
什么是教练的机会？
当有人找你询问该怎么办的时候。
当对方听不进任何建议的时候。
当你认为对方缺乏自我责任的时候。
只要你把随口给对方建议变成随口就提问，你就是个合格的教练了。
教练技术，说白了是辅导的技术，最忌讳的是引导。
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