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书名：人本教练模式

作者：黄荣华

豆瓣评分：7.6

出版社：西安出版社

出版年份：2011-3

页数：227

内容简介：

本书将挑战从事教练行业的人士进一步加强教练过程的深度和效果，挖掘发展教练技术的更多可能性，从而使整个教练行业的视野和影响力也为之拓宽。

《人本教练模式》建基于中华传统文化，以人本概念为基础，融合了儒、道、释的深邃思想智慧。因为这种极具创造性的结合，《人本教练模式》对于实际的教练过程非常有帮助，使更多人可以通过此书对教练行业得到更多了解和学习。

人的信念会影响人的行为，人的行为又影响人的结果。人应该在知识技术与心态信念两方面平衡发展，才能成为卓越人才。

《人本教练模式》包含九点领导力、四步教练技巧、四种教练能力、九种领导技巧，对于人的内在的深入挖掘，使我们更明白追求卓越的出发点。

作者简介：

黄荣华女士，“人本教练模式”理论创始人，香港人本教练模式研究中心负责人。曾在中国、俄罗斯、新加坡、马来西亚和美国从事教练及训练行业近20年之久，并率先于1995年将教练技术引进中国，创立了以人本概念为基础、融合东方儒、释、道文化的人本教练模式。如今，人本教练模式已被二十余万人次用不同方式实践和应用，帮助众多企业、专业人士、公务员及个人创造出骄人的成果。从2011年起，黄荣华推出基于第三代教练技术的“REN Coaching ©人本教练整合训练”。

黄女士拥有香港理工大学管理学学士学位、澳大利亚新英格兰大学心理咨询硕士学位，曾在美国哈佛大学约翰肯尼迪政府学院深造，出任过加拿大驻华大使馆商务官员一职，同时还是大型社会公益活动“成长心连心”、“青年儒商训练营”的创办人。著有《The Power of Ren》《人本教练模式》《成长心连心》及翻译书籍《体验式学习的力量》等。

《高绩效教练》读后感

三阶毕业的礼物就是《高绩效教练》这本书，二阶复训时，听到小伙伴们开讲教练技术，近期又在攀登读书会上听了讲解，让我对《高绩效教练》这本书产生了浓厚的兴趣，教练技术真的好神奇，我也很想学会这门技术，在工作跨界之际做个教练型领导、在生活遇到青春期女儿时做个教练型家长。

教练的概念来自体育界，真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。如果教练能够帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造出前所未有的奇迹。滑雪教练再给网球选手指导时，往往可以更加快速地提高选手的水平，因为他们并不会打网球，所以并没有任何的指导和介入。相反，他们会询问拳手的感觉，让选手自己体会自己的现状，然后做出调整。滑雪教练的询问帮助网球选手找到了自我的状态，并且自己去承担成长的责任。

一、 高绩效教练 的理论的发现

John Whitmore教授在一个俱乐部的时候，曾经遇到过这样的事，网球教练请假后没有教练了，俱乐部就让滑雪教练去试试，后来发现滑雪教练培养出的选手竟然比网球教练培养出的选手成绩好。他开始研究为什么滑雪教练可以培养出网球高手。

我们在生活中也会发现，当有人问你该怎么办的时候，你只要给他建议对方第一反应一定是找不能实现的理由和借口，然后说你不了解情况，对他不能感同身受，甚至说你站着说话不腰疼，只会指手划脚的。我们对员工一遍一遍地教训和指点。往往收效并不大，因为他根本没有觉得这是他自己要解决的问题。其实百分之八十的员工在问你怎么办的时候都已经有了答案，百分之七十的情况下领导给的建议都是错误的，因此放弃指导比学习教练更难。

这也是我的一个很大的问题，我无论是在工作和生活中，一直有个错误的认知，觉得自己在本领域只有很牛，才能更好的领导别人，特别是在辅导女儿作业时，却常常发现是吃力不讨好。学习了高绩效教练才发现，错在自己，而不是对方。

二、教练存在的前提是相信人的潜能

我们应该看到人们的潜力，而不是他过去的表现。很多员工在工作之余都有着独特的特长，比如他打麻将比较好或者玩航模比较好，这说明他有着极强的创造力，没有在工作中得到释放，只要你能调动他的潜能，他们都将成功。有时我们会发现表现一般的员工离职后发展的会更好，这说明我们没有足够的挖掘他的潜能。

以前我对潜能这个词还有所怀疑，觉得不是所有人都有潜能，看来不是没有，是没有被正确挖掘。

教练的目的是帮助人们建立觉察、目标和自信。而不是替对方去解决问题，羞辱他给他压力。这个我会不自觉得传承父母的教养方式，给到女儿，却发现没有一点效果。教练互动的深层目标是帮助对方建立自信，归根到底，是否给予对方足够的自信将决定着辅导的成功与否。

事实上高层次的需求得到满足，人们对低层的需求就会降低。相反，人的高层需求越得不到满足就会越向下面的需求去索取。就像一些贪官会无休止的去搜罗钱财一样。如果你的员工或下属不断给你提出加薪，你就要考虑一下了，是否你让他的自我实现需求没有得到满足。 高绩效教练型的领导，可以应用需求理论，通过不断的提高员工尊重和自我实现的需求，来激发员工的潜能，从而解决不断要求加薪的问题。这一点在当前体制内特别需要，这也是我们继续做最美城管人心理层面的重要原因，包括宣讲活动的举办都可以将需求理论发挥到*。

三、管理者要做教练而不是指导

管理者要去用心的指导，而不是威胁。很多管理者对下属的支持方式就是威胁，或者隐藏的很好的威胁，比如说你如果干得不好会影响你的未来。用心支持的含义是你首先*相信对方能够做好，你的责任是调动他的积极性与自信心，帮助她梳理目前的状况，并自己找到行动计划，而不是告知他的行动计划。

管理者喜欢给与指导的重要，原因是怕麻烦，直接告知让他们听话最简单。还有指导者要通过辅导让对方学会怎么做，并且愿意去做，这个人才算真正培养出来了，只会接受指令的员工并不是一个独立的人，而是你的延伸而已，你并没有 学会通过别人来完成工作。（这个点也是好友告知的，目前正在实践中）

学到这里，我的感想是，从这个角度来说，管理者不作为教练而是指导者，很多时候并不是懒惰，而是有意为之，因为他们只想要自己的延伸，而不是独立的人。

当然这样的管理者必须对未来的结果负责，不学习教练技术继续你对员工的指导，你的工作不会发生本质的变化，你依然会觉得员工没有执行力，员工依然不会感觉到自己工作的乐趣和成就感。

指导会很容易让员工感觉到是指责，而指责会引起防卫，防卫会降低自我觉察力。这就是为什么一个人明明有很大的问题，可他自己就是没感觉的原因。因为他的自我防卫不允许自己感觉到自己的错误，只有通过教练才能令他思考自己的现状和问题。（打破别人的自我防御机制很重要，原来这也可以将佛洛依德的心理学运用到*）

四、GROW模型

John Whitmore教授的GROW模型是一个很好的沟通工具，就是用提问的方法让对方去想出答案，自我解决问题。

第一步是GOAL目标设定。

如果有人问我们什么事情该怎么做的时候，我们不是自己去帮他想办法，而是给出一系列的提问，比如说，你的目标是什么；如果你想知道答案的话，那是什么；具体的目标又是什么；那你想什么时候实现它；实现目标的标志是什么；如果需要量化的话，拿什么来量化你的目标。为什么在听了这些问题以后，就会一步一步的走向自我思索的过程。

第二步是现状。

对方把目标明确了以后你可以问他REALITY，关于现状的常用问题，比如你目前的状况怎么样；你如何知道这是准确的信息；这些是什么时候发生的；这种情况发生的频率如何；你都做了什么去实现目标呢；都有谁和此相关他们分别的态度是什么；是什么原因阻止你不能实现目标；和你有关的原因有哪些；在目标不能实现的时候，你有什么感觉；是什么令你如此；你都曾试着做过哪些行动呢，通过这一系列的关于现状的询问可以让他把自己的问题和目前的现实联系起来。

第三步是选择。

我们在有了目标和清楚了现状之后，我们就可以进行第三步，OPTIONS，你有哪些选择的询问。如果可以问对方，为了改变目前的现状，你能做什么；可供选择的方法有哪些；你曾经见过或听过别人有哪些做法；如果做会发生什么；哪一种选择你认为是有可能成功的；这些选择的优缺点；分别是什么；你觉得采取行动的可能性给自己打个分；如果调整哪个指标，你可以提高你行动的可能性呢。通过这样一系列选择性的提问，那么他会清楚他目前采取行动的内容和采取行动的时间。

第四步是意愿。

有了目标、现状和选择以后，我们就进行第四个询问，Will，要做什么。那可以这样提问，问你下一步是什么；你何时采取下一步的*时机；可能遇到的障碍是什么；你需要什么样的支持；谁可能对此会有帮助；你何时需要支持；以及如何获得支持。通过这样的询问，可以让对方很明确自己下一步要做什么，怎么样去实现自己刚才所做的选择。这种一步一步的引导方式，是完全让对方去思索、思考，并且自己提出找到了解决问题的办法。

这就是GROW模型。

五、教练的实践

一开始你可能会不适应，总是容易介入到对方的问题当中。等到你开始思考对方的问题该如何解决时，教练就开始走向失败了。因为你的介入会让对方停止对自我现状的思考，也不会去考虑自己该怎么做。所以教练的良好状态，应该是使问的人比较轻松，只按照的框架提问就可以，被问的人是很严肃的，他在绞尽脑汁地思考问题。

最简单的开始方法就是当有人问你该怎么办的时候，从GOAL的问题，一个一个问起来。GROW四组问题全部问完的时候基本对方就应该清楚怎么办了。

樊登老师用教练的方法帮助过一个纠结的女白领。她不知道自己应该生孩子还继续高强度的工作，这种问题任何人给他建议都是没有用的，比如说在爱人跟她说，亲爱的，咱们家经济情况挺好的，你不用去上班了阿，我来养着你就行，咱们要一个宝宝吧。这个白领就会说，你就那么不重视我的工作，难道我的工作就那么一文不值吗。可是如果当他的爱人跟他说，亲爱的，你还是好好上班吧，她也会说她的爱人，怎么站着说话不腰疼，谁不想要自己的宝宝呀，你就说话那么不负责任呀之类的。所以这些问题我们给她建议都是没有用的。用这个模型。问了她一遍以后，她自己一步一步地想到了自己该怎么解决，自己决定了要在半年之内，自己决定做出这件事情的结果，然后去和这个结果相关的人去沟通。做出决策，并且表示以后再也不纠结此事了，她的老公坐在旁边看的目瞪口呆。

还有一位朋友利用这种模型辅导过自己高三的儿子。这个父亲的儿子读高三，不愿意学习成绩就特别差，父亲对他展开了高绩效教练辅导。首先问儿子的目标是什么，儿子回答上电影。他说，你这个想法很好，那你觉得你现在的现状，要为这个目标做哪些努力呢。他的儿子说，我觉得我专业课还行，我还是挺善于表演的，就是我的英语差了一点。父亲说，那你有没有解决的方案呢，目前你为改变此现状能做些什么，能做什么呢。儿子说，咱得好好的补英语，要不然你给我请个英语家教吧。父亲很高兴，以前给他请老师他从来都是反感，反对。这次他竟然主动要求去请老师。父亲说行，那你估计一下你下一步可能遇到的困难是什么，需要什么样的帮助。儿子想了想说，我需要你的鼓励，我可能在这过程中可能会比较辛苦，可能会遇到一些困难，父亲很高兴的答应了。后来这两个父子达成了前所未有的一致。这孩子努力学习不仅使英语成绩提上来了，然后他又对其他的科目也感兴趣了，因为他觉得其他科目的成绩也需要提高。所以它的整体水平提高了不少。孩子是很乐于去学习的，因为这个决定是他自己，不是别人免强给他的。

我们在提问中要注意，说话的有效性问题，比如为什么不试试新的销售方法，和是什么原因让我们没有尝试使用新的销售方法呢，这两个问题的意思一样，但第一个问题有责难的意思很容易引起对方的自我保护。第二个问题就比较容易令对方把注意力来集中在问题的分析上。

六、生活中的教练机会

当有人向你询问该怎么办的时候。当对方听不进任何建议的时候，当你认为对方缺乏自我责任的时候，记住啊，只要把随口给对方建议的方法改成随口就提问，你就是一个合格的教练了。

掌握了高绩效教练的技能能让你的下属和合作伙伴儿全情的投入工作，自发主动的去完成工作，没有问题，没有抱怨。因为他做的每件事都是他自己决定的，是为她自己在做。掌握了高绩效教练的方法，你就学会了跨界辅导，再也不会拘泥于你以前从事的行业和技术遇到问题也能迎刃而解了，这种方法能够让你在生活和工作中以不变应万变。

高绩效教练方法太有用了，我要在今后的工作和学习中努力实践这个方法。

《 高绩效教练》

关于作者

约翰·惠特默爵士是商业教练的先驱，绩效咨询（国际）有限公司的联合创始人。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为企业高管提供一对一的服务，被授予教练领域的“终身成就奖”。

关于本书

《高绩效教练》是约翰·惠特默爵士的代表作。《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。

核心内容

一、教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？

二、教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？

前言

什么是高绩效教练呢？意思是作为组织的管理者，你可以采用教练的方式来帮助员工，有效提升他们在某个方面的表现。

而这种方式可能是违背我们直觉的。想想看，当你的员工带着工作中遇到的某个问题来找你帮忙，你会怎么做呢？如果你想帮他，大多数人惯常的反应是“我觉得吧，这事你得这么办……”然后给出很多又合理、又可行的建议。反正他遇到的问题，你过去都曾经经历过，那干吗不告诉他，让他少走弯路，多好。但这真的是帮助他的*的方式吗？答案是，不一定。不妨先来看一个滑雪教练教网球的案例。

美国有一位*的网球教练，名字叫高威。这个人开了一个网球训练基地，每年都会招收很多学员。有一阵子，基地的教练人手极度短缺，有几个学员没人带。后来实在没办法，高威从附近找了一位滑雪教练，请他临时带上一段时间的课。滑雪教练自己心里很没底，说：“我没打过网球，怕给你砸了招牌。”高威说：“没事，别担心，你按我的来。”怎么做呢？你用不着亲自给学员示范怎么击球，只要一边看他们打球，一边不断给他们提问题就行了。于是，滑雪教练从他那儿拿到了一个用来提问的清单，就这么走马上任了。过了段时间，奇迹出现了，大家发现，这位滑雪教练教出来的效果不仅不差，居然还比一般的网球教练带出来的要更好。

你看，这问题就来了。为什么一个滑雪教练教出来的比网球教练还好呢？要知道，那网球教练可是能一遍遍给人做示范，然后针对学员的问题提出专业性意见的。相信你也猜出来了，不是说那位滑雪教练多牛、多么有教网球的天赋，关键是这种不示范、只提问的方式，这本书称之为教练技术。

教练技术在体育中好使，那换个领域，放在企业管理中行不行呢？这就要说到本书的作者，英国的约翰·惠特默爵士。他成功地把教练技术从体育行业迁移到了商业领域，为很多企业高管提供一对一的服务。不是教他们打网球，是在他的帮助下，企业高管开始像那位滑雪教练那样，用提问的方式和员工对话。实践证明，和直接给建议相比，这种方式对员工绩效的提升作用更明显。所以，这本书实际上介绍的是一种全新的、教练型的管理风格。我们今天对这本书的解读分为两个部分。第一部分讲教练型管理和传统管理的不同，重点分析为什么教练型管理能够有效提升员工的绩效表现。第二部分讲教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点。

第一部分

那第一部分，我们先来深入剖析一下，教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效。

要是概括一下传统的管理风格，其实是属于控制型的管理。这种控制主要表现在两个方面。首先是在沟通上，传统的管理者习惯上都是采用命令和告知的方式。不管是高高在上地发号施令，还是以平等的姿态提出你的建议，或者员工给你提几个解决方案请你拿主意，本质上都属于这种沟通方式。都是你给出指示，员工按照你的意思去做。当你给出指示，替他们做决定的时候，看似是一切尽在掌握，其实你无形中把责任主动地揽到了自己身上。反正做得好是因为你，做得不好也是因为你，跟员工有多大关系呢？

这是在沟通上。控制型管理的另一个表现是，在激励上，采用胡萝卜加大棒的方式。不管是在公司管员工，还是在家里管子女，我们是怎么做的呢？一只手亮在前边，拿着胡萝卜，另一只手，藏在身后，攥着的是大棒。听话呢，我就给你看前边这只手，不听话，我再把后边这只手亮出来。我们普遍相信一个观念，要想让员工工作努力、孩子学习努力，胡萝卜加大棒是*可行的途径。那实际效果怎么样呢？只能说不怎么样。不信你看看有多少人家的孩子厌学，又有多少公司里充斥着混日子的员工，这不很明显嘛！

好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？那当然是选完成工作。培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。

那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。

首先，教练型管理用全新的视角看待员工。这里有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。

那员工的阳光雨露从哪儿来呢？这就看管理者的本事了。所以，教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。所以，管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。

那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。

第一个开关是责任。员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。

如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最*的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工*的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。

所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的第一个开关。

第二个开关是觉察。如果说前边的责任解决的是动机问题，那么你还需要同时解决潜能释放的能力问题。有时候员工想做好，也不是一下就能做好的，因为他很可能不知道往哪个地方使劲。你可能会说，你看，那不还是得告诉他怎么做吗？还真不一定。

拿开头那个教网球的例子。一般的网球教练都会不断地嘱咐学员，说：“哎，你身体放松点，眼睛盯住球。”这就是属于控制型的、直接给指令的做法，但问题是这样的指令会让学员做得更好吗？很难。如果那么简单，很多人在网球上的表现都会比现在要好得多。就说盯住球这一条，超难的。但凡玩过任何一种球类运动，你可能都会有这样的经验，往往是眼看着球过来了，又眼看着它从旁边溜走了。那么滑雪教练是怎么解决这个问题的呢？他不是用发出指令的方式，而是变着花样地问问题。来听听这几个问题，你就知道多么有用了。他会问你：“那个球朝你飞过来的时候，是朝哪一边旋转的？”“这次球过网的时候，高度大概是多少呢？”还有，“它弹起来之后是旋转得更快了呢，还是更慢了呢？”这几个问题一出来，他甚至不需要提 “盯住球”这三个字，学员就已经自然而然地在这么做了。因为不这样你就没办法准确地回答他这些问题。所以，那位滑雪教练能比一般的网球教练教得好，可不是运气好，而是用这样一个一个的问题砸出来的。他用这样的问题，逐步地促进了学员对网球觉察的能力。

这本书中所谓的觉察，其实就是通过主动的思考和观察来收集有效的信息，为下一步的行动提供决策依据。觉察可以分很多领域，包括语言逻辑、身体状态、情绪状态、人际关系、物理环境等等。每个人擅长的领域不一样，可能在这个领域强，换个领域他就是个榆木疙瘩。比如，有的项目经理对书面的语言逻辑很敏锐，写项目报告很在行，但一上台就完蛋了，紧张，给客户做个汇报那是状况百出。如果你是他的领导，光给他说“稳住，有什么好怕的”，你觉得有用吗？这跟网球教练说“眼睛盯住球”是一个道理，他也想，但是臣妾做不到啊！

怎么办？那就得学学滑雪教练。你可以这么提问：“在刚才汇报的时候，你站在台上是什么感觉？如果用1～10分打分的话，你觉得你当时的自信程度可以拿到几分呢？”这个说的是对情绪状态的觉察。“上台后，你的呼吸节奏是什么样的？”这个让他开动对身体状态的觉察。“你看下边几个大领导的反应，他们都是什么表情？你觉得哪些人是认可的，哪些人不满意，哪些人无动于衷呢？”这是在促进对人际关系的觉察。

在这样一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。你完全可以期待他在下次项目汇报时拿出更好的表现。

第二部分

所以，教练型管理通过提问和对话的方式，*地触发责任和觉察这两个开关，激发员工的潜能。然而，要做到高质量的提问和对话，光靠即兴发挥、毫无章法的闲聊是不行的。惠特默在这本书中*的贡献在于，他为教练型管理者提供了一整套提问和对话的方案，叫做GROW模型。这套GROW模型是教练领域最经典的框架模型之一，其他很多模型都是由它演化而来。它总共包含四个步骤，GROW分别是这四个步骤的首字母。接下来在第二部分我们就挨个看一下，这四个对话步骤分别有什么含义。

G代表的英文单词是Goal，意思是设定目标。设定目标有两种方法。

一种是面向未来设定目标，也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。此时你需要注意帮助员工区分*目标和绩效目标。

*目标是员工未来一段时期最终要实现的目标，比如“关于你未来的个人发展，你有什么具体的想法？”“我希望能够在未来晋升为*项目经理”。这属于一个阶段性的目标，时间跨度比较长。*目标的优势是有明确的方向感，更能起到自我激励的作用，但它的问题是经常会涉及到一些不可控的因素。所谓“既要仰望星空，又要脚踏实地”。如果员工将全部的注意力都放在*目标上的话，挑战太大、变数太多，他会有畏惧心理，反而阻碍他的行动。

所以我们还需要找到一些相对具体的目标，作为*目标的支撑，这就是绩效目标。你可以问他：“那为了赢得晋升的机会，你觉得你这半年最应该实现的是哪个部分呢？”他可能会回答：“我想把项目汇报这个环节做好，不能再像上次那样出洋相了。”这属于绩效目标，相比晋升的事，可操作性就大了很多。相比之下，哪个目标更重要呢？显然绩效目标才是关键，所以之后的对话过程主要应该围绕绩效目标开展。

除了面向未来设定目标之外，还有一种方法是围绕谈话设定目标，也就是你需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。如果谈话是对方发起，那么你在听完他的开场之后，你要跟他澄清：“所以，咱们这次谈话，你需要我帮你来解决XX问题对吗？”或者是：“听起来你有不止一个话题要讨论，那么你希望先集中讨论哪个呢？”如果对话的发起方是你，你可以先界定对话的大致边界，比如说：“我想谈一谈咱们在上海的那个项目，你在那个项目上有没有什么想和我讨论的？”对方可能就会说：“太好了，我正好遇到了一些问题，项目组里的小张和小王不出活啊。”设定目标有一个大原则，那就是在前期尽量跟随员工的兴趣思路来确定话题，否则会削弱员工的责任感。等你对他的话题探索完毕，他也会对你提出的话题更加专注和投入。

这是G这一步。接下来第二步，GROW中的R对应的单词是Reality，这一步叫做探索现状。探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，你要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。

还说刚才项目管理的那个例子，假设你是那个领导，你可以简单地重复一下他的意思：“所以说，你是认为小张和小王拖慢了项目的进度吗？”他可能回答：“对。这让我很紧张，项目可能因为他们没法做到如期交付。”员工能讲出“紧张”这种表达情绪的词汇，这是一个非常好的现象。你可以接着问：“你觉得他俩的工作状态怎么样，和项目组其他成员的关系如何？”他可能会说：“这俩人就不合群。我邀请过他们，来参加下其他小组的讨论，他们总是推三阻四的。”开始描述细节了。不过你可能还需要继续追问：“除了分工这方面，他们和团队其他成员*的不同点是什么呢？”他可能会说：”那还是有不同的。大家都是从各部门抽调过来，不过由于他们只负责交付环节的物料准备，所以他们进到项目组里边是最晚的团队。”“除此之外，还有什么不同呢？”“嗯，说实话我觉得我有点不太信任他们。在他们来之前，我就听老李说这俩人不太可靠，所以听说是他俩来配合我，我真的挺失望的。”

你看，管理者就是这样通过一步步的提问带领员工探索现状，让问题的根源逐渐地暴露出来。如果不做这个梳理，这位项目经理或许至今都没有意识到，有很大可能是他对同事先入为主的偏见导致了工作关系的不顺畅。当员工深入大脑中的记忆调取信息，他就有了新的觉察。

为此，管理者一定要注意处理好提问和倾听的关系。我们之前一直在强调提问的重要性，事实上怎么做好倾听也是同样有挑战的。最忌讳一边听一边想：“哎呀，我下一步该问什么问题。”稳住，你要先投入全部的注意力，仔细听对方把话讲完，等他讲完之后也不用着急，停顿一下，等待下一个合适的问题在你的脑海中自然浮现出来。只有做到了倾听，你才能引导员工觉察到他遇到的一些深层次的干扰，包括他的情绪控制、行为模式、价值观等等。

另外，探索现状这一步同样可以增强员工的责任。不到万不得已，人们通常是不愿意主动改变的。这时候的重点是请员工思考继续维持现状的后果是什么。你可以问他：“如果什么事情都不做，你觉得最坏的局面可能会发展成什么样子？”通过回答这类问题，让员工正确地看待问题的严重性，唤起他们改变的勇气。

探索现状之后，我们看清了现状和目标的差距，也剖析了存在差距的原因，这时候就可以进入第三步，GROW中的O，单词是Option。这一步叫做开发选项。

这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。换句话说，这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。

此时，你要提防员工内心中的负面假设。很多员工在提出方案选项的时候都会情不自禁地说：“这不太可能吧”“我们不具备XX条件”或者“其他部门*不会同意的”。你看，他在不断地给自己的思想套上一层层的枷锁。还有一些情况，是他嘴上不说，但心里已经用负面假设进行了过滤筛选，以至于只能提供可怜巴巴的一两个选项。

怎么办？有经验的管理者会这么问：“如果我们现在有能力清除任何障碍，你会怎么做？”

或者针对他的某个顾虑说：“如果我们人手足够呢？如果其他部门可以配合呢？这会让你有什么新的想法？”

还有，你可以请他换个角度考虑问题：“如果你是咱们公司的CEO，你要做出什么决定？” “如果你是咱们上次请来讲课的那位营销专家，你会给出咱们什么建议？”“如果你是小张和小王，你打算采取点什么措施？”

另外，问完上边的每个问题，别忘了你都可以调用一把简单朴素的*问句：“还有其他的吗？”继续追问，直到你觉得员工已经穷尽了他们能想到的所有选项。

通过这些问题来鼓励员工展开想象，放心大胆地把创造性的想法释放出来。当然，不是说管理者不可以发表任何观点，但在发表观点之前，你需要有一个请求许可的环节：“我这边也有一些想法，不知道会不会帮到你，你想听听看吗？”记住，你只是作为他的伙伴在支持他，你的想法在这些选项当中没有任何特殊之处。还是那句话，我们要*程度地维护员工的责任感。

前边三个步骤，你们设定了目标，梳理了现状，列出了方案，此时员工的觉察和责任已经得到充分的构建。接下来，你要趁热打铁进入第四步，GROW模型中的W，单词是Will。这一步叫做夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。这一步要完成三件事：

首先是形成一个可执行的计划。上一步是发散了思路列选项，发散完当然还要能收回来。把这些选项理一理，详细分析之后，你就可以提问了：“你最终的决定是什么，选哪个方案来付诸行动呢？”选择的结果可能是其中一个方案选项，也可能是多个选项都用上，或者是从几个选项中各挑出一部分进行组合，形成一个新的方案。仅仅确定方案还不够，你还需要让员工给出一个明确的时间，问他“打算什么时候做”。再就是考虑资源配套的问题，请他考虑“做这件事，你需要让谁跟你一起行动，谁了解情况就可以了？”

其次是评估执行计划的意愿。怎么评估呢？其实很简单，你就直接问：“如果范围是1-10分，你会对你执行计划的坚定程度打几分？”这是一个非常有力量的好问题。如果员工的回答低于8分，你可以告诉他：“根据以往的经验，那些打分低于8分的人很少能坚持下来。”那么员工可以选择进行一些调整，比如减少任务量，或者延长期限等等。保持原样可以吗？可以，没问题——即便保持原样，当他面对这种直截了当的提醒，反而有可能会激发斗志，咬牙把计划坚持下来。

夯实意愿这一步还有一个环节，是在计划执行之后进行跟进反馈。如果计划执行得很成功，你可以问：“你是怎么克服挑战的？发现了什么新的优势？”如果计划执行得不成功，你可以问：“你发现了什么需要提升的地方？下一次你打算怎么克服这一点？”虽然失败了，这仍然可以是一次学习的好机会，所以继续引导员工进行反思和觉察，并且承担计划执行结果的责任。

好，我们来总结一下第二部分的内容，这一部分我们介绍了教练型管理者能采用的一整套提问和对话的方案，也就是GROW模型。这个模型能帮助员工开发潜力，提升绩效。

总结

总结一下这本书的内容，教练型管理可以按照惠特默提出的GROW模型，用提问的方式和员工进行对话，其中包含四个步骤，分别是设定目标、探索现状、开发选项和夯实意愿。贯穿这四个步骤的是管理者对于责任和觉察这两个要素的关注，责任负责解决动机问题，觉察负责解决能力问题，两者共同激发了员工的潜能，最终体现为绩效的提升。

最后谈两点感想：

1. 教练型管理其实是成长型思维的另一种表达。*的区别在于，一般所说的成长型思维是用来审视自己，而教练型管理强调的是怎么看待他人。两者的本质是相同的，都是相信人的潜能，相信人可以通过自主的学习得到成长。

2. 教练型管理会逐步成为主流的管理思路。最近这几年，越来越多的90后、95后进入职场，已经对传统管理风格造成巨大冲击。他们比以往的几代人更渴望尊重、更看重自我实现。所以，不是哪一届员工不行，不好管，其实是我们的管理者需要尽快适应时代的发展。往大了说，管理风格的转变，那是社会进步的必然趋势。

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